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Strategisches Trennungsmanagement – Teil 3: „Warum sich der Verwaltungsrat für das Trennungsmanagement des Unternehmens interessieren sollte“

Wenn man der globalen Studie von McKinsey & Company („How boards have risen to the Covid-19 challenge, and what`s next“, April 29, 2021) glauben mag, dann werden nach Monaten des Board-Krisenmanagements mit Fokus auf Finanzen, Business- und Riskmanagement, die Themen „People“ und „Organisation“ den Weg zurück auf die Verwaltungsrats-Agenda finden. Die noch andauernde Pandemie und deren wirtschaftliche Folgen haben deutlich gemacht, dass nicht nur Individuen, sondern auch Organisationen von einer hohen Resilienz profitieren und mit dieser Eigenschaft ausgestattet, erfolgreicher und stabiler durch Krisen hindurch steuern.

Gemäss McKinsey & Company („The resilience imperative: Succeeding in uncertain times“, May 17, 2021) sind „Organisatorische Resilienz“ (bewegliche/durchlässige Organisation, Talent Management, transparente funktionierende People-Prozesse, starker Employer Brand) und „Reputations Resilienz“ (Auftritt nach innen und aussen, aligned mit „Values & Purpose“) wichtige Teile dieses Resilienz-Konzeptes. Ziel ist es, Unternehmen robuster für die immer schneller getakteten disruptiven Umfeld-Einflüsse werden zu lassen.

Verfügt Ihr Unternehmen über diese Art von Resilienz? Denken wir nur daran, dass in den nächsten Monaten der hoffentlich sichtbar werdenden Erholung von der pandemie-induzierten Krise in einigen Unternehmen Anpassungen der Skills/Talent-Strukturen auf der Agenda stehen. Das Auslaufen von Kurzarbeits-Förderungen wird potentiell beschleunigende Wirkung haben. Personal-Rochaden, einzelne Trennungen bis hin zu Massen-Entlassungen – alles denkbare Szenarien. Wird Ihre Organisation jetzt und in der Zukunft stabil, sicher, und mit intakter Reputation und attraktivem Employer Brand durch diese Phasen steuern? Im Bereich Trennungsmanagement ergibt sich die Möglichkeit, die Resilienz Ihres Unternehmens gemeinsam mit der Geschäftsleitung auf den Prüfstand zu stellen. Zum Beispiel mit folgenden Fragen:

#Trennungskultur

  • Was zeichnet unsere Trennungskultur aus?
  • Welche Werte bestimmen unser Verhalten, wenn wir uns von Mitarbeitenden trennen? Decken sie sich mit den Unternehmens-Werten, die wir als Teil unserer Kultur nach innen und aussen kommunizieren?
  • Ist die Trennungskultur kommuniziert und verankert? Durch Geschäftsleitung und Führungskräfte einheitlich umgesetzt?

#Trennungskonzept

  • Liegt ein Trennungskonzept vor? Sind die Aspekte Risiko- und Finanz-Management adäquat berücksichtigt?
  • Ist das Trennungskonzept der Geschäftsleitung und den Führungskräften bekannt?
  • Ist es allenfalls transparent zugänglich für alle Mitarbeitenden?
  • Sind innovative Ansätze integriert, die nach aussen kommunizierbar und für den Employer Brand nutzbar sind?

#Trennungsprozesse

  • Sind die Trennungsprozesse definiert und dokumentiert? Sind Process-Owner festgelegt?
  • Kennen Geschäftsleitung und Führungskräfte die Prozesse und setzen sie diese einheitlich um (Training/Schulung)?
  • Wie funktioniert das Qualitätsmanagement?

#Trennungskommunikation

  • Sind Aufgaben und Verantwortungen für die Trennungskommunikation festgelegt?
  • Sind diese der Geschäftsleitung und den Führungskräften bekannt?
  • Wie werden Reputationsrisiken in der Kommunikation möglichst ausgeschlossen?

#Trennungs-Analytics

  • Werden Parameter zur Trennung systematisch erfasst und analysiert? Beispiele hierfür: Neuer Arbeitgeber, Verbleib in der Branche ja/nein, neue Funktion, bleiben/werden gekündigte Mitarbeitende zu Kunden?, Ambassadoren?, etc.

Es lohnt sich für den Verwaltungsrat, einen kritischen Blick auf das Trennungsmanagement zu werfen. Ganzheitlich, durchdacht, und strategisch aligned, hilft es die Robustheit der Organisation nicht nur für die „Krise nach der Krise“ zu verbessern, sondern es kann potentiell zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil werden, wenn Ihr Unternehmen es deutlich besser macht, als die Konkurrenz!

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