Ein kürzlich von einer renommierten Strategieberatung veröffentlichter Artikel arbeitet heraus, wie HR Verantwortliche ihre Organisationen in post-pandemischen Zeiten steuern und damit Einfluss auf eine mittel- und langfristig positive Entwicklung der bottom line nehmen können. Als effektiver strategischer Hebel wird das Anpassen der „Employee Experience“ auf „Culture, Value und Purpose“ der Organisation herausgestellt. HR Verantwortliche werden zu Architekten der Employee Experience, indem sie sicherstellen, dass von der Rekrutierung bis zur Trennung alle von Mitarbeitenden erlebbaren Schlüssel-Interaktionen konsistent „Culture, Value, Purpose“ der Organisation widerspiegeln. Einfach ausgedrückt: „Je besser die Employee Experience, desto produktiver und wirtschaftlich erfolgreicher das Unternehmen“.
Während Einigkeit darüber besteht, dass der erste Schritt der Employee Journey, die Rekrutierung, einen wichtigen Stellenwert in der People- Strategie einnimmt, führt die Trennung als letzter Schritt derselben, ein strategisches „Schattendasein“. Die meisten Unternehmen managen aktiv die rechtlichen und finanziellen Risiken im Trennungsprozess; viele Unternehmen investieren Ressourcen in Austritts-Interviews, wobei die Resultate tendenziell operativ/kurzfristig genutzt werden.
Welche zusätzliche Potentiale aber liegen in einem von HR bewusst gesteuerten und mit den strategischen Zielen der Organisation konformen Trennungsmanagement?
#1 Employer Branding – Talent Acquisition und Retention
Amerikanische Unternehmen wie Zappos oder Amazon haben gezeigt, dass Organisationen mit ungewöhnlichen Ansätzen zum Trennungsmanagement aktiv ihre Positionierung als Arbeitgeber formen können. Zappos zahlt beispielsweise Mitarbeitenden, die während der Probezeit freiwillig gehen wollen, weil ihnen Unternehmenskultur, Arbeitsweise und Umfeld nicht zusagen, ein zusätzliches Monatssalär. Bei Amazon gibt es einmal im Jahr ein ähnliches Angebot für alle Mitarbeitenden. Auch wenn die genannten Beispiele zugegebenermassen nicht zu allen Unternehmenskulturen und Rechtssystemen passen, zeigen sie doch auf, welches Potential in ihnen für die Aussenwahrnehmung des Unternehmens steckt.
Was Mitarbeitende erleben, wenn das Unternehmen eine Kündigung ausspricht, wirkt nach nach innen (Employee Engagement der im Unternehmen verbleibenden Menschen) und nach aussen (Positionierung als attraktive Arbeitgeberin). „Malpractice“ kann nachhaltigen Schaden für Reputation und Business bedeuten – umso mehr als über Social Media negative Erfahrungen in Sekundenschnelle mit grossen Communities geteilt werden können. In diesen Communities befinden sich mutmasslich nicht nur künftige Talente, sondern beispielsweise Kunden, Investoren/Anleger, Analysten, Lieferanten und andere kritische Stakeholder der Organisation.
Das geht auch anders – und zwar mit „Best-Practice“ Ansätzen! Eine Organisation mit einer fairen und zu den Unternehmenswerten/-zweck passenden Trennungskultur hat mittel-und langfristig mehr Chancen die richtigen Talente zu gewinnen und zu halten. Umso mehr, wenn sie es deutlich besser machen, als die direkten Mitbewerber im Markt. Glaubwürdigkeit, Authentizität und Identifikation sind die Währung, die Talente mindestens ebenso schätzen, wie monetäre Anreize und Karriere-Aussichten.
#2 Employee Engagement – Produktivität
In vielen Unternehmen wird mittels Employees Survey in regelmässigen Abständen das sogenannte „Engagement“ der Mitarbeitenden gemessen. Das passiert aus gutem Grund. Durch eine Vielzahl von Studien konnte nachgewiesen werden, dass die gemessenen Engagement-Faktoren eine hohe Korrelation mit der Produktivität eines Unternehmens aufweisen. Hier sprechen wir von bottom line relevanten Wettbewerbsvorteilen einer Organisation, die unter anderem durch die Engagement-Faktoren „Organisation und Unternehmenspraktiken“ und „People“, d.h. die erlebten Interaktion mit den Menschen in der Organisation, mit-beeinflusst werden.
Zu den Schlüssel-Interaktionen mit den Menschen der Organisation, in welchem Geschäftspraktiken und Verhaltensweisen der Organisation deutlich sichtbar werden, gehört die Trennungskultur eines Unternehmens. „Hire & Fire“ versus „bewusste und nachhaltige Personalplanung“. Letzteres bedeutet: Wenn Trennungen unumgänglich sind, dann als ein Abschied auf Augenhöhe. Empathisch, ehrlich und fair, mit dem Ziel den betroffenen Mitarbeitenden die bestmöglichen Chancen für die Neuorientierung zu geben.
Unternehmen können sich aktiv für den zu ihren Werten passenden Weg entscheiden – im Bewusstsein, dass dieser einen Einfluss auf das Engagement und die Produktivität der verbleibenden Teams und Mitarbeitenden hat.
#3 Unternehmenswerte – Verankerung der Zielkultur
Die Werte einer Organisation prägen das Miteinander und sollen nach innen und aussen signalisieren, wie eine Interaktion mit Vertretern des Unternehmens (Aussenwirkung) oder in der täglichen Arbeit im Unternehmen (Innenwirkung) zu erwarten ist. Klar ist, dass Dissonanzen zwischen kommunizierten Werten und erlebter Realität, negative Emotionen und Effekte bei den jeweiligen Zielgruppen (z.B. Mitarbeitenden, Kunden, Anleger, Analysten, Lieferanten) zur Folge haben können.
Ist beispielsweise „Care“ ein zentraler Wert der Firmenkultur, so können wir uns fragen, wie dieser Grundsatz bei der Kündigung von Mitarbeitenden für die Betroffenen erlebbar wird. Eine Anregung gibt uns der CEO und Managementberater Bob Chapman (Chapman & Co.). Chapman bezeichnet „The skill & courage to care“, als eine Schlüsseleigenschaft einer guten Führungskraft. Interessant in diesem Zusammenhang ist, dass es neben den Fähigkeiten auch „Mut“ braucht, um fürsorglich mit den Menschen im eigenen Verantwortungsbereich umzugehen. Chapman geht es darum aufzuzeigen, dass das Verhalten einer Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitenden über den beruflichen Alltag hinaus einen Einfluss auf deren Leben und Familien hat: „Everyone is someone`s precious child“.
Wie ein fürsorglicher Weg der Trennung gestaltet wird, mag von Unternehmen zu Unternehmen etwas unterschiedlich sein. Zentrale Aspekte der Fürsorge werden jedoch immer einen respektvollen und wertschätzenden Umgang beinhalten und das Berücksichtigen der familiären Lebenssituation des zu entlassenden Mitarbeitenden. Ob in der jetzigen pandemie-geprägten Phase eine „online“-Entlassung zu einer „Care“-Kultur passt, ist in diesem Zusammenhang eine nicht ganz einfache und vor allem nicht pauschal zu beantwortende Frage. Spontan würden die meisten dazu neigen, dieses Vorgehen als mit dem Ansatz der „Fürsorge“ unvereinbar, einzustufen. Es hängt letztlich wohl in erster Linie von der Persönlichkeit und den Bedürfnissen des betroffenen Mitarbeitenden, ganz sicher aber von der ehrlichen, ernstgemeinten und spürbaren Unterstützung des Unternehmens und der jeweiligen Führungskraft, ab.
#4 Transformational Leadership – Verankerung einer durch Role Modelling & Identifikation geprägten Führung
Globalisierung, Digitalisierung, COV-Pandemie – die Liste der Transformations-Beschleuniger in Unternehmen ist lang. Das Konzept der „Transformationalen Führung“ (im Gegensatz zur „Transaktionaler Führung“) soll helfen, die dafür nötigen Veränderungen in der Organisation erfolgreich zu gestalten. Transformationale Führung beschreibt einen durch „Vorbild“, „Identifikation“ und „Coaching“ geprägten Führungsstil, der dafür sorgen soll, dass Veränderungskompetenz und Innovationskraft gefördert und Menschen mit diesen Fähigkeiten für das Unternehmen gewonnen und gehalten werden können.
Transformationen haben in der Regel Veränderungen der Organisation und oft den Wegfall von Funktionen und Rollen zur Folge. Wenn wir davon ausgehen, das sich die Transformations-Geschwindigkeit in Unternehmen weiter erhöhen wird, sprechen wir von einem neuen „Normal“ im Führungsalltag. Wie entlässt eine transformationale Führungskraft geschätzte Mitarbeitende, deren Rollen im Zuge von Reorganisation überflüssig wurden? Wie bleibt sie trotzdem ein Vorbild und eine Identifikationsfigur für die verbleibenden Team-Mitglieder? Wie motiviert sie zu weiteren Veränderungen, obwohl diese in ähnlichen Fällen schon zu Kündigungen führten? Die Antwort lautet vermutlich: Indem ehrlich kommuniziert wird und Vertrauen besteht, dass Mitarbeitende auch auf dem Weg aus dem Unternehmen heraus vorbildlich behandelt und gecoacht werden, so dass ihre persönliche berufliche Transformation erfolgreich gelingen kann.
#5 Unternehmensbewertung – Beitrag zur positiven Entwicklung des Unternehmenswertes
Bei der Unternehmensbewertung spielen „intangible assets“ wie z.B. die Firmenkultur und nachhaltige Business-Praktiken eine immer wichtigere Rolle. Anleger/Investoren suchen vermehrt nach sozial und ökologisch nachhaltigen Unternehmen und Finanzprodukten, und tragen mit ihrer Nachfrage zu einer Wertsteigerung der entsprechenden Firmen bei. Wie können Unternehmen nachweisen, dass sie sozial nachhaltige Geschäftspraktiken verfolgen? Ein spannendes Thema, und auch hier spielt die soziale Verantwortung und Wertehaltung innerhalb des Unternehmens („Employee Experience“ von der Einstellung bis zur Trennung) die Rolle eines wichtigen Mosaiksteins.
Mehr dazu in Teil 2 : „Wer Nachhaltigkeit sagt, muss auch „B“ sagen“, unserer Serie zum strategischen Trennungsmanagement.
